«Вовлеченность не работает» или типичные ошибки в работе по повышению вовлеченности

От HR и руководителей, начавших работать с вовлеченностью сотрудников, часто можно услышать, что «вовлеченность не работает». После оценки уровня вовлеченности в компании начинают проводить мероприятия, мотивирующие сотрудников, но уровень вовлеченности в коллективе не повышается, следовательно, позитивных результатов в бизнесе тоже нет.

Давайте разберем типичные ошибки, способные похоронить самые лучше инициативы для повышения уровней вовлеченности и мотивации сотрудников. 

Проблема 1: Слабое информирование
Как хорошо известно event-менеджерам, залог успеха любого мероприятия заключается в его качественной рекламе. Такая же логика работает и в случае каких-либо инициатив для персонала. Если во внутренних каналах коммуникации коллективу не рассказали о планируемой программе или мероприятии, то люди просто не узнают об этом.

Например, в компании существует неудовлетворенность возможностями карьерного роста, в связи с чем создается программа кадрового резерва. Но часто особенно в крупных компаниях мы сталкиваемся с ситуацией, когда большая часть сотрудников оказывается не в курсе появления такой программы и не имеют представления как в ней поучаствовать.

Таким образом, как при работе с внешним клиентом, так и с внутренним все интересные мероприятия и инициативы нуждаются в хорошем пиаре.

Проблема 2: Непонимание причин изменений
Многие компании ежегодно проводят опросы персонала для оценки уровня мотивации и вовлеченности. Но проводя в течение года запланированные после этого мероприятия, не акцентируют внимания сотрудников, что эти изменения произошли в организации именно благодаря тому, что руководство смогло услышать проблемы персонала в ходе исследования. В итоге, позитивные перемены в компании коллектив не связывает с целенаправленными усилиями руководителей по улучшению условий работы. В коммуникации для сотрудников о новых мероприятиях следует акцентировать внимание на том, что оценка вовлеченности – это удобный инструмент для обратной связи с руководством, что компания слышит и принимает во внимание их мнение.

Проблема 3: Фиктивные решения
Проблему фиктивных решений лучше всего иллюстрирует один из кейсов нашего клиента. В одной компании сотрудники дали негативную обратную связь руководству в связи с увеличением сверхурочной работы в организации. Руководствуясь благими побуждениями, руководитель запретил сверхурочную работу, то есть ровно в 18:00 по окончании рабочего дня все сотрудники должны были покинуть здание компании. Но так как объем задач, с которым было необходимо справляться не уменьшился, то в итоге ровно в 18:00 на проходной собиралась толпа сотрудников с рабочими ноутбуками. Людям пришлось брать работу на дом, что, безусловно, вызвало массу негатива. Работая с вовлеченностью, очень важно действительно решать те проблемы, которые волнуют сотрудников, и таким образом, чтобы люди действительно почувствовали позитивный эффект.

Проблема 4: Коммуникация не соответствует реальной ситуации
Однако, не все проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, могут быть решены руководством компании. Типичной ошибкой здесь является стремление представить в корпоративных СМИ ситуацию как решенную, вместо того чтобы честно объяснить коллективу, почему в данный момент она не может быть изменена. Например, к плановым ремонтам на производстве срываются сроки поставок запчастей и этот процесс пока не удается наладить. А в корпоративной газете уже выходит статья, что в компании удалось решить проблему и наладить снабжение с колес.

Проблема 4: Сосредоточились только на одной площадке
Иногда бывает, что при работе с вовлеченностью персонала компания сосредотачивается только на одной бизнес-единице или подразделении. Например, работает с мотивацией сотрудников только в головном офисе, а на проблемы филиалов не обращает внимания.

Если оценка вовлеченности проводится во всех бизнес-единицах компании, то необходимо работать с каждой из них. Иначе бизнес-единицы, на чьи проблемы не обращали внимания, вскоре будут давать отрицательную динамику показателя вовлеченности персонала, так как разрыв в условиях труда между коллективами будет увеличиваться. Сотрудники будут считать, что высшее руководство - предатели, которые не заинтересованы в них.
По возможности необходимо выравнивать условия, или, как минимум, решать выявленные актуальные проблемы во всех бизнес-единицах и подразделениях, входящих в контур оценки вовлеченности. В нашей компании налажена работа с персоналом даже в самых сложных бизнес-структурах.